稳定的增长就是高速度

        面对日益严重的通胀压力，不断上涨的原材料成本，身边的企业表现出两种截然不同的应对状态：一部分企业面临着巨大的生存考验，使尽浑身解数力求自己的企业不入"地狱"。更多的企业把危机视为机遇，希望抓住机遇，快速发展，拉近和竞争对手的差距或者超越竞争对手，进入"天堂"。
　　后者目标宏伟，勇气可嘉，可理念值得商榷。很多企业追求高速发展，追求规模够大。曾经是有一头牛（蒙牛）跑出火箭的速度成功了，可是更多的是"一包面"（中旺五谷道场）跑出一头牛的速度倒下了。中国很多企业倒闭不是发展不好，而是发展太快，上的项目太多，导致资金链断裂而死掉。经营企业比的是谁活得更久，比的是谁赢利更多。所以笔者的观点：经营企业稳定的增长就是高速度。
　　稳定的增长含人力资源、品牌、渠道、销量、利润等的稳定增长。危机面前经营者要保持清醒的头脑对所有因素进行盘点，才能确保企业健康成长。
　　一、    人力资源的稳定增长是企业业绩增长的引擎在企业所有因素中，人是第一生产力，唯有解决人力资源的稳定增长，才能保证品牌、销量、利润等的稳定增长。
　　在解决人力资源问题时一定要关注以下几点：1.根据企业的三年或五年规划提前配置合理、合适的人力资源。经营一个亿元企业的管理人员让他们持续把企业推动到十个亿，很吃力或者根本不可能。同时企业在一个亿规模时配置十个亿企业的人力资源也是浪费。2.企业的发展是靠一拨人又一拨人推动的，靠一拨人持续推动是不现实的。要研究各个岗位管理人员的推动周期，提前预备接班人。企业健康增长的关键是：保持各关键岗位接班人的连续性。企业真正的后劲与强大在于培育各个岗位接班人的力度和速度，对于很忠诚但已经推动不了企业发展的"老革命"，要想办法换岗位。3.要重视企业培训系统的打造。不只是技能，还有文化和向心力的打造。企业有两条生产线：一条造产品，一条造人。造物先造人，造人先造己。领导者要时刻保持学习的心态，领导者要具备打造培训系统的决心、意志和长期的计划。
　　二、    品牌的稳定增长使企业的业绩增长事半功倍30多年的改革开放使中国的消费品市场发生了很大的变化。消费者购买习惯从渠道推荐向品牌推荐转变；行业由群雄割据向强势品牌垄断转变；消费者消费习惯由感性消费向理性消费转变；做市场方式由农村包围城市向城市引爆农村转变。不做品牌的企业或者品牌不持续成长的企业很难持续成长。
　　很多人说做品牌是大企业的事，中小企业没有钱，只能先做销量。笔者认为做品牌和企业规模大小没有关系，和企业发展的阶段也没有直接关系，但是和品牌战略有关系。销量大未必有品牌，销量小未必不能做品牌。暂时做不了全国品牌做区域品牌行不行？做不了区域品牌做县级品牌行不行？
　　其次做品牌时产品战略要清晰、要坚持、要聚焦。中国很多企业有销量无品牌主要原因是在进行品牌建设时是在"打猎"不是在"种树"。所谓打猎就是今年推广这个产品，明年推广另外一个产品，甚至一年推广几个产品。销量只对当年的业绩做贡献，对品牌建设形成不了任何沉淀。就像打猎，碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，运气不好可能是空手而归。每一天在疲惫中奔波，但只能维持生存问题。康师傅进入大陆前有很多本土企业已经有很大的市场占有率，像华丰、南街村、科迪、幸运等。这些企业在天时、地利、人和上都占有优势。可为什么现在品牌都不如康师傅响亮？笔者认为差异主要在品牌战略。康师傅是在用种树的方式经营品牌，从1992年开始持续聚焦推广红烧牛肉面，经营康师傅品牌。就像种树，选好种子，选好地，种下，然后精心施肥、浇水，耐心地等待它长成参天大树，就可以享受它的果实了。
　　三、    产品的稳定升级是企业稳定增长的推进器企业能不能持续发展，要看产品是不是能够持续升级。冷兵器时代大刀、长矛能够打胜仗，但大刀、长矛在现代战争中已难觅踪影。消费者的消费习惯是随着物质文明的发展不断升级的，所以产品升级必须跟上消费升级。产品能否与时俱进是企业能否与时俱进的关键因素之一。
　　单品突破--后续产品跟进--后续产品结构调整--后续产品销量突破。（低--中--高）这就是产品升级图谱。做产品就像一个家族养孩子，要实现家族不败，首先得人丁兴旺，更重要的是需要子孙中有成大才的。判断一个企业是否能够持续发展，首先看企业现在有没有畅销的产品，更重要的是要看企业有没有产品持续升级的能力。
　　四、    市场和渠道的稳定增加是企业稳定增长的具体表现企业都希望自己的企业在最短的时间内占领全国市场，占领全国渠道。可这是梦想，梦想是需要阶段性目标堆砌的。登山的人一般都是先征服比较低的山峰，然后依次征服比较高的山峰。没有人一上去就征服珠穆朗玛峰，那是拿自己的生命开玩笑（五谷道场的悲剧就是这样演练的）。开发市场也一样，没有企业一下子能把全国市场都占领了。
　　康师傅很强大，可2008年前的主销市场也局限于国内一、二线城市和县城市场，直到2008年才提出品牌下乡。当你实力不够强大时可以沿着市场发展图谱发展：乡镇第一--县级市场第一--地区第一--全省第一--全国第一。当企业没有能力做全国第一时，可以先做某个省的第一；没有能力做某个省的第一时，可以先做某个地区的第一；没有能力做某个地区市场第一时，就先在一个县做第一；在一个县做不了第一，就一定要在某个乡镇做第一。总之，没有优势根据地，你就没有话语权。
　　五、    裁减和聚焦笔者发现一个有趣的现象，很多大公司总体是赚钱的，可某些项目、产品、区域却长期亏损，可是又一直舍不得裁减。危机来临是企业裁减和聚焦的好时机。把不赚钱的行业、公司、项目、产品、区域、员工、客户裁减，聚焦赚钱的行业、公司、产品、区域、人员、资金、资源、客户，你岂不是得到更多的利润？有时候放弃比坚持更需要勇气、魄力和智慧。    有经验的田径运动员在比赛时，很少在弯道时加速超越竞争对手，都是直道加速超越竞争对手。弯道就相当于危机，在危机来临时盘整自己的资源，稳定发展，养精蓄锐，等危机过去，上了直道你可以尽情地加速超越对手，这样可以减少经营企业的风险。
　　有经验的田径运动员在比赛时，很少在弯道时加速超越竞争对手，都是直道加速超越竞争对手。
　　在企业发展的因素中，如果说人力资源是第一重要因素的话，那产品无疑是企业发展的第二重要因素。面对通胀，产品升级是企业解决赢利问题的最有效办法。